การบริหารความเสี่ยง

ทั้งนี้นโยบายการบริหารความเสี่ยงและคู่มือการบริหาร ความเสี่ยงจะได้รับการทบทวนอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง หรือเมื่อมี เหตุการณ์เปลี่ยนแปลงที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของ กลุ่มบริษัทฯ โดยการทบทวนไปเมื่อวันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2567 ซึ่งการทบทวนดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่านโยบายและ คู่มือการบริหารความเสี่ยงมีความทันสมัย สอดคล้องกับ สภาวการณ์ปัจจุบัน และสามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อลดโอกาสการเกิดความเสี่ยง และช่วยให้กลุ่มบริษัทฯ บรรลุ เป้าหมายทางธุรกิจได้

กระบวนการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

1. การกำกับดูแล

• คณะกรรมการบริษัท อนุมัติ นโยบายบริหารความเสี่ยง เพื่อเป็นกรอบแนวทางในการบริหารความเสี่ยง เช่น การจัดตั้งคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง กระบวนการ บริหารความเสี่ยง
• โครงสร้างการกำกับดูแลบริหารความเสี่ยง มีคณะกรรมการ บริหารความเสี่ยง ซึ่งประกอบด้วยกรรมการผู้ทรงคุณวุฒิ ที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลาย มีบทบาทสำคัญในการ กำหนดนโยบาย สอบทาน และการกำกับดูแลความเสี่ยง ขององค์กร
• คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงทุกท่านเป็นกรรมการ บริษัท และกำหนดให้มีคณะทำงานบริหารความเสี่ยง และหน่วยงานที่รับผิดชอบการบริหารความเสี่ยงที่ ไม่ขึ้นตรงกับฝ่ายปฏิบัติการหรือฝ่ายตรวจสอบภายใน เพื่อเป็นไปตามหลัก Three Lines of Defenses
• ใช้กฎบัตรคณะกรรมการความเสี่ยงเพื่อระบุขอบเขต อำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ เช่น การส่งเสริมให้ เกิดวัฒนธรรม การประชุมคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง เพื่อติดตามสถานะความเสี่ยง และรายงานผลการ ดำเนินงานต่อคณะกรรมการบริษัท
• คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงดำเนินการกำกับดูแล กระบวนการบริหารความเสี่ยงให้มั่นใจว่าระบบการบริหาร ความเสี่ยงมีความรัดกุม เหมาะสม ทันสมัย และมี ประสิทธิภาพ เป็นไปตามมาตรฐานสากล
• ให้หน่วยตรวจสอบภายในมีหน้าที่ตรวจสอบและประเมิน ประสิทธิภาพของระบบการควบคุมภายในและการบริหาร ความเสี่ยง รวมถึงให้คำแนะนำเพื่อปรับปรุงระบบ และรายงานผลการตรวจสอบต่อฝ่ายจัดการและ คณะกรรมการบริษัท

2. กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย

กลุ่มบริษัทฯ ได้บูรณาการบริหารความเสี่ยงเข้ากับ กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ และเป้าหมาย ทั้งในการ วิเคราะห์บริบท การประเมินสาระสำคัญของ ESG การมีส่วนร่วม กับผู้มีส่วนได้เสีย เพื่อให้ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เช่น การขยาย ธุรกิจไปยังประเทศใหม่ การบรรลุเป้าหมาย Net Zero ภายในปี 2593 การมีส่วนร่วมกับชุมชนและสังคมอย่างยั่งยืน สอดคล้องกับ ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้

3. กระบวนการบริหารความเสี่ยง

ได้ทำการระบุความเสี่ยงที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายของบริษัท ในด้านต่าง ๆ เพื่อประเมินความรุนแรงและจัดลำดับความสำคัญ ของความเสี่ยง และวางมาตรการตอบสนองความเสี่ยง เช่น การลงทุนในเทคโนโลยีสะอาด การสร้างความตระหนักผ่านผู้นำ และการอบรมพนักงาน และการทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้เสีย

4. การติดตามผลและการสอบทาน

• คณะทำงานด้านบริหารความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทฯ ที่มาจากผู้เชี่ยวชาญในสายงานที่เกี่ยวข้อง มีบทบาท สำคัญในการประสานงานให้ฝ่ายจัดการที่รับผิดชอบ ความเสี่ยงรายงานสถานะความเสี่ยง ทบทวนผลการ ปฏิบัติงานและประเมินความเสี่ยง รวมทั้งใช้ KRI (Key Risk Indicator) เป็นเครื่องมือหนึ่งในการตรวจจับ สัญญาณเตือนล่วงหน้า วัดผลการจัดการความเสี่ยง และสนับสนุนการตัดสินใช้เชิงกลยุทธ์ ก่อนวิเคราะห์ กลั่นกรอง และนำเสนอคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง
• คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงประชุมเพื่อทบทวน ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ความสอดคล้องกับความเสี่ยงที่ยอมรับได้และให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นใหม่ เช่น ในปี 2567 มีการประชุมเมื่อวันที่ 28 กุมภาพันธ์ 2567 และ 7 มิถุนายน 2567
• กลุ่มบริษัทฯ ตระหนักว่า การปรับปรุงการบริหาร ความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ต้องผ่านการบูรณาการในการ บริหารงานและวัฒนธรรมอย่างสม่ำเสมอ เช่น การวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง การใช้ KRI ควบคู่กับ ผลการปฏิบัติงาน

5. สารสนเทศ การสื่อสาร การรายงาน

กลุ่มบริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการสื่อสารและการรายงาน ผลการบริหารความเสี่ยงอย่างโปร่งใส เพื่อสร้างความมั่นใจและ ความเชื่อมั่นในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยรายงานผลการบริหาร ความเสี่ยงที่ครอบคลุมข้อมูลสำคัญ เช่น ปัจจัยเสี่ยงที่อาจส่งผล กระทบต่อการดำเนินงาน การบริหารจัดการความเสี่ยง เพื่อให้ ผู้มีส่วนได้เสียสามารถรับทราบข้อมูลได้อย่างชัดเจนและครบถ้วน โดยหัวหน้าคณะทำงานบริหารความเสี่ยง ทั้งนี้เพื่อบูรณาการ สื่อสารความเสี่ยงในรูปแบบของการส่งเสริมความเข้าใจ ความรู้ ความตระหนัก แก่ผู้ที่เกี่ยวข้อง

วัฒนธรรมการบริหารความเสี่ยง

กลุ่มบริษัทฯ ให้ความสำคัญกับการส่งเสริมวัฒนธรรม การบริหารความเสี่ยง เพื่อสร้างความเข้าใจจิตสำนึก และความ รับผิดชอบร่วมกันในเรื่องความเสี่ยง ผลกระทบ และการควบคุม โดยมีคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงกำกับดูแล ให้สอดคล้อง กับกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร ผ่านคณะทำงานด้านบริหารความเสี่ยง และผู้รับผิดชอบความเสี่ยง พร้อมทั้งสนับสนุน การสื่อสารระหว่างหน่วยงานอย่างเปิดเผยโปร่งใส เพื่อให้เกิดการบูรณาการความเสี่ยงเข้ากับระบบการบริหารจัดการ เช่น แนวทาง Risk-Based Thinking ใน ISO 9001:2015 และ ESG (Environment, Social, Governance) เป็นการสร้างความมั่นใจ ทั้งคุณภาพและความยั่งยืน ควบคู่ไปกับการพัฒนาบุคลากร เช่น ในปี 2567 มีการจัดอบรมเชิงปฏิบัติการตามแนว COSO ERM 2017 & ESG เพื่อสร้างความเข้าใจในกระบวนการบริหารความเสี่ยง และการจัดการ ESG อย่างมีประสิทธิภาพ พร้อมทั้งใช้เครื่องมือวิเคราะห์ เช่น Key Risk Indicators (KRIs) ในการติดตามและประเมินผล และปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติงานให้ทันสถานการณ์

ในปี 2567 กลุ่มบริษัทฯ ได้จัดกิจกรรมและการฝึกอบรม ด้านการบริหารความเสี่ยงให้แก่ผู้บริหาร พนักงาน และคู่ค้าของ บริษัทฯ เช่น หลักสูตร Enterprise Risk Management and ESG Risk ในวันที่ 16 ตุลาคม และ 7 พฤศจิกายน 2567 และหลักสูตร Sustainability and ESMS Training ในวันที่ 28 สิงหาคม 2567 เป็นต้น

ปัจจัยความเสี่ยง

กลุ่มบริษัทฯ ประกอบธุรกิจผลิตและจำหน่ายไฟฟ้าจาก พลังงานหมุนเวียน เช่น พลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม และ พลังงานชีวมวล และพลังงานทดแทนอื่น ๆ ทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งมีความเสี่ยงต่าง ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจ เอกสารนี้ระบุ ปัจจัยความเสี่ยงจากข้อมูลปัจจุบันและการคาดการณ์ แต่อาจมี ความเสี่ยงอื่น ๆ ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของกลุ่มบริษัทฯ และ ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานในอนาคตได้ ดังนั้น กลุ่มบริษัทฯ จึงให้ความสำคัญกับการระบุ ประเมิน ควบคุม และทบทวน มาตรการบริหารความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ

ข้อมูลความเสี่ยงที่ระบุต่อไปนี้เป็นความเสี่ยงที่สำคัญบางประการซึ่งอาจส่งผลกระทบในทางลบ ต่อธุรกิจ กลุ่มบริษัทฯ อาจไม่ทราบถึงความเสี่ยงอื่น ๆ นอกจากที่ระบุไว้หรืออาจมีความเสี่ยงอื่น ๆ ที่ในขณะนี้กลุ่มบริษัทฯ พิจารณาแล้วเห็นว่าไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ ของบริษัทฯ และบริษัทย่อย แต่ในอนาคตอาจกลายเป็นความเสี่ยงที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งความเสี่ยงเหล่านี้อาจส่งผลกระทบในทางลบต่อธุรกิจ กระแสเงินสด ผลการดำเนินงาน ฐานะ ทางการเงิน และโอกาสทางธุรกิจของบริษัทฯ และบริษัทย่อยอย่างมีนัยสำคัญ

สำหรับข้อมูลที่อ้างอิงถึง หรือที่เกี่ยวข้องกับรัฐบาล หรือเศรษฐกิจในภาพรวมของตลาด ในประเทศไทย และประเทศต่าง ๆ ในตลาดโลกนั้น กลุ่มบริษัทฯ ได้มาจากข้อมูลที่มีการเปิดเผย หรือคัดลอกมาจากเอกสารของทางราชการ หรือแหล่งข้อมูลอื่นที่เชื่อว่าเชื่อถือได้ อย่างไรก็ตาม กลุ่มบริษัทฯ ไม่ได้มีการตรวจพิสูจน์ หรือรับรองความถูกต้องของข้อมูลดังกล่าว หรือวิธีการที่ได้มา ซึ่งข้อมูลดังกล่าวแต่อย่างใด

การจัดการภาวะวิกฤตและระบบบริหารความต่อเนื่องในการดำเนินงาน

1. ความสำคัญ

กลุ่มบริษัทฯ ตระหนักและให้ความสำคัญกับการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ เพื่อรับมือกับ เหตุการณ์ฉุกเฉินหรือสภาวะวิกฤตที่ไม่คาดคิด ที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน เช่น อัคคีภัย ภัย พิบัติทางธรรมชาติ เหตุการณ์โจมตีทางไซเบอร์ เป็นต้น แผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan: BCP) จึงออกแบบให้เป็นแนวปฏิบัติแก่ผู้บริหารและพนักงานในการตอบสนองต่อภาวะวิกฤตที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ทำให้การดำเนินงานของกลุ่มบริษัทฯ เป็นไปอย่างต่อเนื่อง ปกป้อง ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รักษาชื่อเสียงองค์กร ความน่าเชื่อถือ ดำรงไว้ซึ่งความยั่งยืนในการดำเนินธุรกิจ

2. กระบวนการบริหารจัดการ BCP

2.1 นโยบายและโครงสร้างการทํางาน

คณะกรรมการบริษัทได้อนุมัตินโยบายการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ เมื่อ 10 กรกฎาคม 2567 เพื่อกำหนดแนวทางการจัดการ และสร้างความตระหนักแก่บุคลากรทุกระดับในองค์กร ให้มีการแต่งตั้งและกำหนดหน้าที่ของคณะทำงานบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP Team) จากหลายฝ่าย เช่น ฝ่ายกลยุทธ์ การเงิน ฝ่ายวิศวกรรม ฝ่ายบัญชี ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายพัฒนาธุรกิจ เป็นต้น เพื่อรับผิดชอบงานเฉพาะด้าน แต่ยังคงมุ่งเน้นประสานงานกัน

2.2 การวางแผนและประเมินผลกระทบ

กลุ่มบริษัทฯได้วิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ เพื่อประเมินความเสี่ยงของเหตุการณ์ทั้งผลกระทบ และความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น เช่น เหตุการณ์ภัยธรรมชาติและโรคระบาด เหตุการณ์ที่กระทบความ มั่นคงและชื่อเสียง รวมทั้งด้านบุคลากร และกำหนดกรอบระยะเวลาในการฟื้นฟูและกู้คืน เพื่อให้ สามารถกลับมาดำเนินงานได้อย่างรวดเร็ว

2.3 แนวทางการรับมือและเตรียมพร้อมต่อสภาวะวิกฤต

กลุ่มบริษัทฯ มีแนวทางการปฏิบัติทั้งก่อนการเริ่มเหตุการณ์ ขณะเกิดเหตุการณ์ และภายหลัง เหตุการณ์กลับสู่ภาวะปกติ รวมทั้งกระบวนการแจ้งเหตุฉุกเฉิน (Call Tree) และให้มีรายละเอียดของกลยุทธ์การฟื้นฟูธุรกิจที่สำคัญที่ได้รับผลกระทบรวมทั้งกำหนดผู้รับผิดชอบ นอกจากนี้ เพื่อให้ มั่นใจว่า BCP team สามารถรองรับภาวะวิกฤตได้อย่างมีประสิทธิภาพ และกำหนดให้ซักซ้อมแผน อย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อการเฝ้าระวัง แลกเปลี่ยนสิ่งที่เรียนรู้และปรับปรุงการตอบสนองต่อภัยคุกคามต่าง ๆ

3. ตัวอย่างกิจกรรมการฝึกซ้อม

การฝึกซ้อมแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ กลุ่มบริษัทฯ กำหนดให้มีการฝึกซ้อมแต่ละสถานที่ แต่ละเหตุการณ์โดยจะดำเนินการสลับกัน เช่น ในเดือนตุลาคมปี 2567 โครงการ SPN Solar Power จังหวัดลพบุรี ได้มีฝึกซ้อมดับเพลิงและการอพยพตามแผนที่วางไว้ พร้อมตรวจสอบระบบป้องกัน อัคคีภัย โดยให้ประสานงานกับ BCP team ตามขั้นตอนที่กำหนด หรือการซ้อมจากผู้ให้บริการหลัก เป็นต้น